專訪極飛科技彭斌：人的夢想是摁不住的

加鹽說：我以前寫的都是成名已久的牛人，他們往往已經在網上有無數的報道文章、采訪視頻、演講等，有很多甚至有各種傳記或自傳，無論我們是想了解其個人成長過程，還是公司發展歷程，抑或其個人的思想、理念、價值觀、行事風格等，都可以找到相應的資料。

最近采訪了一個新銳牛人——極飛科技創始人、CEO彭斌，感慨很多，收獲很大。

極飛是一家很出色的公司，雖然早已進入“獨角獸”行列，但是由于行業特性和他們低調務實的作風，所以對大眾而言，還比較陌生。

而彭斌本人，則是何加鹽接觸過的企業家里面非常優秀的一位。我相信假以時日，他一定會成為對中國有重要影響的知名企業家。

目前，網上關于彭斌以及極飛的一手資料不多。我的這次采訪，可能是相對比較全面和深入的，也許是未來研究彭斌以及極飛的必讀之作。

因此，本文擬采用一種全新的呈現方式：第一部分寫彭斌的創業之路，第二部分是采訪的實錄。它不會像以前的何加鹽文章那種跌宕起伏、蕩氣回腸，但是保留了更多的原汁原味，還原了一個最真實的彭斌和最真實的極飛。

如果你是一個希望學習牛人，持續進化的人，希望你能沉下心來，好好看一看這篇文章，尤其是后面的對話。我相信，出生于1982年的彭斌，他的創業故事、他的思考方式、他的夢想，一定會給你很多啟發和激勵。

專訪極飛科技彭斌：人的夢想是摁不住的!

采訪者：何加鹽

時間：2020年9月16日下午

地點：廣州黃埔高普路，極飛科技總部

   極飛發展的三個階段

彭斌的創業之路始于2007年，當時他才25歲。

2004年從西安電子科技大學畢業后，他先是在微軟工作了兩年。期間，由于擔任微軟技術社區廣東片區的俱樂部主席，他接觸了很多瘋狂熱愛技術的“極客”。

在經常與這些極客的交流中，彭斌和一群志同道合者，決定一起來做一件事情：利用技術來改變世界。于是就和俱樂部里面的一些極客一起組建了極飛。

為了支持自己的夢想起飛，彭斌找了很多投資人。但當時還是傳統互聯網的天下，博客大行其道，電子商務飛速增長，投資人都在密切關注這些風口行業。而彭斌選擇的智能硬件，并不受投資市場的青睞，找了一圈都沒有投資人愿意支持。

最后，彭斌只好咬咬牙，找父母親戚借錢，義無反顧地走上了創業之路。

在經歷過一段時間的摸索，也經歷過接近彈盡糧絕的失敗之后，彭斌終于找到了無人機這個方向——當時，甚至“無人機”這個詞都還不流行，大家都叫那個能飛的小玩意為“航?！?。

在創業兩年后的2009年，極飛走出了黑暗，營收達到了幾百萬的規模。

值得一提的是，與后來的中國科技公司費盡千辛萬苦尋求出海不同，極飛的初始訂單，大部分來自海外。當時他們的主要銷售陣地是RCGroups國際愛好者社區。

到2011年，極飛的業務已經達到兩千萬的規模，產品的性能也越來越好，越來越不像一個遙控模型，而更像是一個飛行機器人。

彭斌和同事們覺得，當飛行器從“航?！边M入到“無人機”階段時，就不再是一個玩具，而是可以做越來越多的事情。

2012年，彭斌團隊思考了無人機的三種主要應用方向：空中成像、精準投放、空中表演。

當時，航拍無人機已經開始走到風口，無數的風投涌向這個領域，但彭斌認為應該是先有行業應用，然后才會有大量消費者進來，所以極飛另辟蹊徑，沒有做航拍無人機，而是選擇了無人機精準投放應用。

最開始考慮的應用方向是與快遞公司合作，做無人機投遞。但是由于政策監管等方面的原因，這個方向遲遲沒有進展。

而與此同時，彭斌發現很多做農業的公司買了他們的產品。他們特地跑到新疆去做了調研，看到他們的無人機被改造用于植物保護(簡稱“植?！?，例如噴灑農藥、除草劑等。

彭斌敏銳地覺察到，他們掌握的技術，有可能改變一個行業。

作為一個狂熱的技術愛好者，還有什么比這更讓人興奮的呢？

在塔克拉瑪干沙漠的胡楊林畔，彭斌和同事們深談了兩個晚上，決定選擇植保無人機作為極飛的主營業務。

極飛很快就造出了適合植保的無人機。不過，在新疆推銷的時候，遇到了很大的麻煩。

當時的無人機剛剛興起，價格還比較貴。一架無人機十幾萬，對農戶來說，是難以承受的價格。推銷了一段時間，怎么都沒有進展。

后來極飛改變了商業模式，他們和農戶談，由極飛派無人機給棉田打藥，按照每畝地十幾元的服務費來收費。

由于這個費用比農戶以前用拖拉機打藥便宜很多，而且不會產生拖拉機壓壞植物的情況，所以很快在新疆一些產棉區推廣開。

這樣做了一段時間后，無人機打藥幾乎成為新疆和東北等大農場的標配，農戶和專業的農業服務公司直接采購無人機的比重逐漸升高，而江蘇宿遷、湖北天門等很多地方的客戶也提出強烈的采購需求。

極飛便再次轉變了商業模式，從提供農業服務為主，變回銷售無人機為主。

2016年10月，極飛發布了一款重磅產品：P20植保無人機，一下子在全國各地爆火，2017年的銷售額就超過了億元。

2018年中，極飛的無人機繼續在全國暢銷，銷售額又翻了幾倍。

當時，極飛團隊的斗志非常高昂，隨著公司不斷取得新的勝利，大家覺得，極飛的技術和團隊既然在農業領域能夠突飛猛進，在別的領域照樣能所向披靡。大家強烈要求進軍更多的行業，讓極飛迅速壯大。

但彭斌反而在此時產生了迷茫感和焦慮感。他覺得一下子有點找不到方向了。

找不到方向，并不是沒路可走，而是可選的路太多，似乎每一條都有無限的機會。

團隊內部此時也出現了爭議：有的想要深耕農業，有的想要大力開拓其他行業。最后，所有的爭議集中到一點：我們到底是一家無人機公司，還是一家農業科技公司?

彭斌覺得，創業最難的就是兩件事，一是給自己的夢想找一個安放之所;二是找到了之后就All in(全情投入)。

經過一段時間的思考后，他決定，“要為行業做技術，而不是為技術選行業”。

他跟同事說：“我們既然找到了一個可以安放自己夢想的行業，就要All in這件事情，而不應該是這個行業插一腳，那個行業插一腳，因為每個行業都有自己的壁壘，都有自己的護城河，都有自己的邊界。農業目前是一個技術的低洼地，農村的老齡化、空心化這么嚴重，以后科技產品替代人力是必然的趨勢。

很多人覺得農業與高科技不相容，但是我們無人機是最先進的科技產品，都能和農業融合得這么好，那有什么道理農業不能接受別的科技產品呢?”

最終，彭斌說服了大家，一起往農業科技的方向走。

因此，極飛更新了使命愿景。其使命為：提升全球農業生產效率;愿景是：構建一個滿足人類未來100年發展需求的農業生態系統，讓全世界的人們都能獲得充足、豐富和安全的食物。

2019年末，極飛發布了除農業無人機外的其他產品，包括農業無人車、拖拉機自動駕駛、農業物聯網產品、農業遙感無人機、農田的管理系統等5個產品，成為一家名副其實的農業科技公司。

轉型之后，2020年，極飛的業務不但沒有受到疫情影響，反而以253%的速度增長，又進入了一個全新的爆發式增長階段。

   何加鹽與彭斌對話實錄

何加鹽：謝謝彭總的介紹。我聽著都有點心潮澎湃的感覺。你最后總結的這句“為行業找技術，而不是為技術找行業”特別好，雖然有很多創業公司都是這樣做的，但這是我第一次聽到有人這樣總結出來。

彭斌：我相信創業超過10年的企業一定會這么思考。比如說在農業這個領域，新希望是農業產業的龍頭企業，它一定是在農業里面找技術的，而不是把它的技術用到其他各個行業去。

但一個年輕的創業公司，往往會認為技術是無所不能的，每天都在用技術去找方向。

何加鹽：對。我們也采訪過很多公司，有的公司可能營收已經做到二三十億了，但還是處于為技術找行業的階段，他們會覺得到處都是機會，好像什么都能做，結果反而不知道自己做什么好。你怎么看待這種發展方式？

彭斌：我覺得營收是一個重要的指標。但是營收大小與行業規模也有密切關系。踩的紅利大一點，營收就多一點;踩的紅利小一點就少一點。比如說賣自行車和賣汽車，肯定是汽車紅利大的多，公司規模大得多，自行車的紅利就小一點的。

每個行業就像一條江河，都有各自的方向。如果你拿技術作木桶，去不同行業打水，能接到的水畢竟有限。我們應該用技術疏通河道，改變河道流量與方向，最終獲得更大的行業紅利。

何加鹽：你創業第一階段的時候，才25歲，和一群志同道合的朋友一起開始了這份事業。你覺得是什么因素讓你成為了其中的領頭者，而不是其他的伙伴？

彭斌：這個問題我以前還真是沒想過。

第一個我覺得應該是敢于冒風險。單純的技術工程師對于風險是非常敏感的，會比較保守。因為他是個鐵飯碗。特別是程序寫得好、經驗又豐富的話，基本上到哪個公司都能拿到高薪，所以他不必去冒風險。我雖然也是工程師，但我是一個敢于去冒風險的人，這是第一點。

第二點我覺得還是內心有強烈沖動想做成一件事，當然這跟冒風險是結合在一起的，也正因為這個沖動，才敢去冒風險。

我覺得我所學的知識和掌握的技術，不應該只是用于寫一些平庸的程序，而應該創造一些什么東西。

當時我們想的是，必須讓飛機飛起來，讓多旋翼能飛起來。雖然我不知道飛起來能干什么，但就是覺得這東西很酷，必須做到!飛起來后，摔了，沒關系，不停地寫，不停地去優化代碼、硬件，就一定能夠飛得更好。

當時就是基于這個想法，就是心中認定自己的技術和能力是能夠改變社會的。雖然也不知道哪來的野心，哪來的自信，但心中就是這么想。換到今天想想，都會覺得當時有點瘋狂。

所以我覺得，領導力更多還是來自于你敢于去擔待這些事?？赡芤蝗喝硕紩X得：對!我們應該這么做!但總要有個帶頭人，提出這個想法，并愿意擔待其中的風險。所以我就成為了他們的老大，招募了一群愿意跟我們一起做這件事的人。

何加鹽：你初期招募的這些小伙伴，都是通過什么渠道招來的？

彭斌：我當時是微軟的一個技術社區的負責人，我們有一個線下的技術俱樂部。初期小伙伴大部分都出自這個俱樂部，他們也都是技術的高手，是能力比較強的技術人員。

何加鹽：我看到資料，你當時是微軟技術社區全球最有價值專家(MVP)，可能你這個身份也是吸引他們的一個很重要的因素？

彭斌：我覺得學會表達自己的觀點，做價值觀的輸出，是非常重要的一種能力。每個人都能夠說出自己的價值觀，但是要讓別人接受認同、產生共鳴，這是蠻重要的一個技能。

何加鹽：你當時在微軟也是一個很有前途的職業，做了兩年就不做了，出來創業。當時有沒有害怕呢？

彭斌：沒有害怕是不正常的。人總會有各種各樣的焦慮。

我有很長一段時間，凌晨是坐在辦公室陽臺仰望星空的。大家都下班了，但是我從12點開始一直會在陽臺坐到凌晨2點。

創業者永遠是在極度自信與極度不自信的天平間來回搖擺的。有時開發出自己喜歡的產品，心里無比充實，會抓著產品心滿意足地睡著。但第二天腦子里又會出現另一些聲音：這個產品真的會被用戶認可嗎?非常焦慮。

所以這是創業者必須去經歷的東西，你又沒有辦法跟別人講。因為別人會覺得你神經病——今天跟我講得激情澎湃，明天又給我胡說，講一大堆焦慮。但你就必須自己去忍受這樣的孤獨，和對自己內心的這種磨煉。

這種焦慮的情形持續三四年，有段時間我經常失眠和多夢，身體抵抗力也下降。不過，到2011年之后，我就再也不做夢了，睡眠超級好。好到什么程度呢?就是我倒下就睡著了，醒過來以后我都記不得晚上有沒有做夢。

為什么會這樣呢?因為經歷過一段時間的波動后，突然有一天你會覺得釋懷了。其實焦慮也是一天，不焦慮也是一天，為什么要焦慮?最重要的是把事情推進一點。

何加鹽：從焦慮到釋然有什么契機嗎?還是自然過渡？

彭斌：當你經歷過無數個煎熬，精神壓力到達一個階段，突然間你會躍上一個新的臺階，釋放了焦慮感，狀態也會更加自信。

創業本身不只是對自己的技術、人才、資金的應用，還是對自己身體和精神的歷練。當你已經能夠駕馭自己的時間投入和精神投入，就會進入新的臺階。

我大概是2011年，就突然覺得，其實沒有必要天天焦慮。你就應該全力以赴地做事，把焦慮全都放下。

何加鹽：剛開始創業的時候，有沒有找過風險融資？

彭斌：當然有，哪有創業者不想找風投?特別是像我們這種科技創業，肯定是要找風投投資。

只不過當時沒人投嘛。我們是搞硬件創業的，但是當年都是投互聯網、電子商務。在07、08年的時候，沒有人投智能硬件。當時還是博客時代2.0，所以根本找不到投資人。

最后是自己想方設法湊錢，把所有親戚的錢都借了一遍，我叔叔、姑姑、姨什么全借了，我爸媽也把錢借給我了。當時準備買房的錢也用了。

所以那時候精神壓力非常大。當你承載了你所不能承載的社會壓力，精神就會崩得很緊。

何加鹽：這種狀態持續了多長時間？

彭斌：我們是09年正向盈利了，就不那么害怕了。

世界就是這樣，你一旦駕馭了一件事情，局面已經可控了，你就會又開始想：我們要做更大的事情。永遠是那樣，爬上了臺階，你就想爬更高。

何加鹽：我看到我們的A輪投資人是成為資本，它是什么情況下進來的？

彭斌：成為是2013年進來的，那時正好趕上了智能硬件的風口，我們是因為智能硬件獲得了一次風險投資。

當時成為資本在找好項目，我們也在找資本，我有朋友給推薦了一下，然后就跟他們見了，一談就非常好，然后很快就第一筆拿了500萬美金，后來他又陸續投了兩千萬美金。

何加鹽：當時談融資的情形是怎樣的？

彭斌：我把投資人從機場接回來，我在副駕，康霈總(成為資本合伙人)坐在后面，我轉過頭跟他說了一路，到公司以后，又坐在沙發上聊了40分鐘。

聊完以后，他覺得挺好的，問我們想融多少錢?我說至少得500萬美金吧，他說那你得出讓多少股份，我說應該在20%。他說我們考慮一下，然后就回去了。

回去以后第二天就跟我講，說我們項目和公司都挺好的，我希望多占一兩個點。后來我們內部討論一下也認可。但是我和康霈總說，我們希望成為和我一起拿出15%個點作為期權，同等比例稀釋，用于激勵我的同事和未來的優秀人才。他也答應了。這就非常棒，所以他們就成為了第一個正式投資人。

資本進來以后，對整個極飛有很大的改變。我們開始從一家小作坊式的公司，變成一家現代化公司，有董事會、有更完善的財務體系與公司制度。

我們也開始非常重視員工持股，所以我們的元老同事都持股，我們現在公司有12%的員工持股，我們還在進一步增加員工持股比例。

這是13年開始，資本進來以后我們最大的變化，也讓極飛從一個作坊企業變成一個較為現代化的公司。

風險投資給企業帶來的最好幫助就是：他除了給你錢，還給你一些現代化公司的管理理念。

何加鹽：除了這些以外，投資人還有沒有帶來一些別的幫助，比如說上下產業鏈的銜接，或者其他的人脈鏈接？

彭斌：我們的投資人都是財務投資。我不認為在早期整合資源的投資人是好投資人。后期有可能。因為后期你變大了，它可以整合資源幫你并購，這是可以的。早期還得靠自己。你得能用自己的能力去掌控這些資源，去理解、去挖掘資源，這是關鍵。別人給的資源，就不是你的能力。

所以我說CEO，特別是創業的核心團隊，都是用錢滋養大的。你犯過的錯、你做對的事，都是用錢獲得的。一個企業，資金是血液，有血液是不會死的，沒有血液是一定要死的。人才是骨架，你骨架再強，沒有血一樣會死掉。所以現金流是一定不能斷的。

資本的價值，在中早期，就在于給創業者提供更好的施展能力的空間。最終的結果，就是幫助創業者成為更優秀的駕馭資源的人。

如果這個創業者心存善念，又有一番熱情去改變所處的行業，在資本的幫助下，它就會成為一個行業的領導者、創新者。我們就這么經歷過來的。

何加鹽：有一些創業公司，投資者進來之后，企業的創始人會受到很多的約束，甚至有時候投資人和創業者之間會產生矛盾。咱們這邊有沒有過類似情況？

彭斌：首先這件事情在極飛沒有發生。成為是非常優秀的早中期投資人，特別棒！它幾乎不干預企業的經營。

但有一件事情，我想必須告訴創業者：

第一投資人投給你錢，你肯定不能還像作坊一樣。如果你像作坊，資本一定約束你。你必須向一個現代化公司轉變。一旦投資人進來以后，你就必須要做好公司財務管理、資金管理、人才管理等等，進入到現代化公司階段。

你需要通過構建公司的規章制度、完善公司治理，來達到公司的現代化。但凡稍微成熟的投資機構，都是沒有問題的，它都是遵守公司的管理規章制度，和公司法以及與創始人達成的法律條款，這是商業社會正常運轉的基石。

這里面如果產生矛盾，大部分不是單一地來自于投資機構，更多的我認為是創業者沒轉過來。他沒有理解什么是現代化公司。他可能認為投資人投錢給我了，反正我就花掉，然后掙到更多錢回報投資人就行了。不是這樣子的，你別誤解！

資人投進來，他投的是你公司，你是法人代表，他看好你這個人來管理公司，如果你這個人不行，肯定得換人是吧?這就會引發你剛才說的，投資人會不會干涉公司經營，投資人和創業者會不會有沖突的問題。

其實我覺得，大部分投資機構，都不會去輕易去干涉企業正常經營，只要你是一個正常的、現代化的公司。

何加鹽：極飛有兩次很大的轉型，第一次是13年選擇了無人機進入農業領域 ；第二次是選擇了農業作為深耕的領域。我了解到，這兩次轉型在公司內部其實都是有爭議意見的，你是怎么樣平息這些爭議意見，讓大家統一起來的？

彭斌：我覺得還是價值共識的過程。不要一上來就跟別人說我們要180度調頭。轉型的過程肯定是持續的過程。要讓更多的人有更多的知曉權，這樣你在做決策時候，阻力就很少。

因為大家都是聰明的人，特別是在管理層，都是很聰明的。但每個人都有價值的判斷，只要大家都認為這個方向是對的，肯定比較樂意去調轉方向。

所以要盡可能把自己的想法，更早地、持續地跟同事溝通，減少管理和決策的阻力，這是第一個。

第二個是控制力和決策權的問題。我們不要每次都濫用決策權，那是沒有辦法必須要做決策的時候才用的辦法。最好還是在這之前，能夠有一個共識。

其實，公司里并沒有太多需要我們去強制的決策。說實話，這么多年下來，每一次大的轉型之前，我們都基本已經達成共識。

另外，不只是要跟同事形成共識，還要跟投資人形成共識。不然如果投資人反對，你也很難做成。

何加鹽：有沒有一些高管或核心員工，因為轉型而流失掉？

彭斌：當然，我們原來有一個聯合創始人就離開了。

但我覺得這很正常，我們不能說離開了，我們就老死不相往來了。

我的邏輯很簡單，不是說你在公司，就得為公司效力一輩子。

我認為，對于核心團隊成員，如果你在公司，你我就應該是共識的，應該能夠為一個方向去努力。只要一起努力，這個事情就沒有問題。

如果你覺得自己價值不在公司了，你跟公司講明白，沒有人會為難你。好聚好散嘛。

何加鹽：總體而言，我看到極飛不管是早期的創始人團隊，還是后面進來的員工，都還是非常穩定的。

彭斌：應該說極飛是一個相當穩定的團隊。5年以上的也不在少數。

這個比較穩定，跟公司的激勵計劃有關系，也跟公司的包容文化有關系。

一個人能夠在一家公司，從一線成長到總監，甚至副總裁這個級別，要經歷多次蛻變，這是非常難的事情。因為人局限在一個自己的視野，他總認為自己是對的，所以就按自己的經驗去做。

所以，公司要有一個機制，來指出他的不足，甚至批評他，幫他改變這種不足，讓他和其他人達成共識。

元老越多的公司，往往公司包容文化就越好，當然前提是個人要發展。有些公司元老很多，干著干著就干不下去了。

這也是過往這么多年我經營公司遇到的挑戰，我總想著怎么讓人成長，我內心里是不太樂意把元老給踢掉的。

何加鹽：但是總會有一些元老進步的速度跟不上公司發展需要。這種情況該怎么處理？

彭斌：不要等到這一天。如果我知道他有些掉隊，我提前告訴他，他肯定拼命跑。跑贏了，留下;跑不贏，離開。他也沒有意見，就是這么個邏輯。

所以大的邏輯是，公司要有包容的文化和學習的文化。

何加鹽：企業創始人或者CEO，有的是技術型的，比如說李彥宏;有的是產品性的，像馬化騰;還有是注重戰略文化的，像馬云。你覺得你更偏向哪一類型？

彭斌：我肯定是偏向于技術性的，因為我是產品經理。我到現在也是產品經理，同時我又是工程師出身，寫程序過來的。

我覺得公司分兩大類，一類叫產品創新公司，另一類叫做模式創新公司;或者說，一類是在原子世界里的創新，一類是在比特世界里的創新。

伊隆·馬斯克是在原子世界的創新，這個特別難，因為他面對的是物理極限。Facebook是在比特世界的創新，這種屬于模式創新。

伊隆·馬斯克現在已經成為了全世界人民眼中的“創新之神”。因為他其實是在物理世界里做的突破。

何加鹽：你剛剛提到物理世界的產品創新。如果是做這種創新，科技人才是必不可少的。那么對于科技人才，尤其是尖端的高科技人才，咱們用什么東西去吸引他們，管理他們？

彭斌：尖端必須要有，但是尖端人才終究是很稀缺的，還是要依賴一套體系。

我更應該把創新建立在方法論上，而不是在特定的人上。

比如說，我希望研發人員的數學、物理、化學基礎功都非常好。我面試時，有一個應試者跟我說他的物理挺好的。我就問他一個問題：銅的密度是多少?結果他答不上來。我說銅不了解，那鋁呢?他也答不上來。

我說我也特別喜歡物理，我初高中的物理化學的特別好，我至今記得銅的密度是8.9克每立方厘米，鋁是2.7克每立方厘米。為什么我記得?因為我熱愛，我特別喜歡，所以我一輩子忘不了。包括元素周期表，我基本都還記得每個元素在什么位置上。這是一個人熱愛的表現。

你學習成績好，但你不一定熱愛這件事，不一定能看到這背后的本質。

而我們要做物理世界的創新，就需要看到物理的本質。你違背不了物理規則，因為那是約束世界運轉的基礎。

這么說可能有點高深莫測的感覺，其實本質上還是說不要以經驗行事。

我再舉個例子，我們同事之前有個問題特別棒：水稻為什么種到水里?大家有沒有思考過這個問題?

為什么他這么問呢?因為水稻種到水里，引發了很多的管理問題。比如說排灌水，水排走了就把肥排走了。我們水稻種植的整個過程，都是圍繞著水管理進行的。水稻不種在水里，就沒有這些麻煩。

我們專門就這個問題做了深入調研，發現水稻種在水里，最早期的原因是因為水稻比雜草更耐水，更喜水，所以草被淹死了，水稻還活著。水稻種到水里的目的，是淹死雜草，讓水稻獲得競爭優勢。人類又不停地培育出更喜水的水稻，從而水稻也越來越喜歡長在水里。

以前因為人力便宜，所以挖水渠、施肥、放水、排水，還無所謂。但是人工很貴以后，水稻種到水里，反而是一個難事。拖拉機下不去，人也要卷褲腿子，稻田總會漏水等等。一堆的成本，都花在管水上。

那么有沒有創新的可能?當然有!如果能讓水稻不種在水里，也能夠把草鋤好，可能這個領域會有一次新的技術革命。

這個就是本源。它不是經驗，不是你的知識面，它就是你對物理世界的理解、對事物本原的理解。你對這個世界本原的理解，就是你創新的源頭，是物理世界里創新的關鍵。

何加鹽：這有點像馬斯克說的“第一性原理”。

彭斌：很類似。我相信他也一樣是共鳴。我們這么多年的創新，都有類似的共鳴在里面。我們還有非常多的例子。比如說無人機領域，我也問過很多人，為什么無人機能用來打農藥?

大家說了很多答案，例如無人機全自主飛行，精度很高；飛控算法很好；電池密度提高等等。

我說全錯。無人機能打農藥，是因為農藥和水的配比關系從原來的1:2000降到了1:10。

以前1千克農藥要配2000千克的水，所以要用大拖拉機拖著一個大水箱去打藥。無人機能行，是因為1千克農藥只需要配10公斤的水，我們就可以讓小家伙飛起來，干大家伙能干的事。從能源上、從功能上都變得可行。

是在這樣的前提下，我們再通過其他創新，把飛機做得更穩定、更可靠，讓它能更自主的飛行，才讓無人機打農藥成為了一個顛覆性的革命。

如果按照之前那種思路，只有一種結果，就是把拖拉機裝兩個翅膀飛起來，能源的消耗和成本與無人機相比，根本不是一個量級。所以這個創新的本源，其實來自于農藥的配水關系發生了變化，最終才有商業的、產品的創新。

我們希望更多地找到這種物理本原的東西，就是世界原本的樣子。

我們對物理世界的駕馭能力也在變化。在以前，我們用水去治草是最好的，因為成本最低。但在這個時代，治草最好的方式什么?是讓機器人像人一樣拔草，連化合物都不要用，因為大家都覺得食品不安全。你打上除草劑，打很多農藥，這個東西還能吃嗎?

假定每一畝地，人工除草的成本是100塊錢，我們如果用機器人像人一樣來管理農田，成本是30塊錢，那這個機器人就發起了一場革命。它就可以讓農田的管理方式，變成新的方式。

我們的團隊思考的問題就是這些。我們希望找到物理世界里新的規律，找到新的能量、能源利用的方式。本質上，是要提升能源利用效率，從而提高社會的運轉效率。

何加鹽：我看到你們一樓大廳有一塊種旱地水稻的試驗田，就是因為那個問題引發的嗎？

彭斌：是的。同事提出了這個疑問，我說我也沒有答案，但我們能不能試一試?所以就做了這個事情。

我經常跟同事們分享說，農業的單位面積最高產量，是由太陽的光合作用和土地的肥力共同決定，因為它的能源是自然吸取的。

工業則不同。工業上每一平方米能量的產出，是機器的效率決定的。原來用人力，后來用蒸汽機、內燃機，再變成電動，它是能源效率利用的遞進過程。

所以農業創新，只能降低每一畝地的種植成本。比如說原來一個人只能管10畝地，未來如果一個人能管1000畝地，那就是單個人的產出增加了，農業效益提升了。

我們從這些維度出發，思考怎么改變農業這個產業。我們提出這樣那樣的疑問，有些可能顯得很無厘頭，但是從本源上它會觸發很多人去思考。

我們極飛的工程師，就是要從物理世界的本源上去思考，從能源的利用、生產關系的效率上去思考做產品。

何加鹽：公司對于未來是一個怎樣的定位，還會不會有新的轉型？

彭斌：至少當下我們沒發現公司在發展上存在問題。相反我們發現產業里面有大的機會，然后我們可以去深挖改造，甚至是發起技術的革命。

比如說農田的種植方法、農田里面看護的機器人、農田里的數據，怎么指導生產，讓農業里的食品更安全等等，都有大量的機會。

何加鹽：所以從行業競爭來講，像大疆這樣的無人機公司并不是我們定位的競爭對手是嗎？

彭斌：是的。它只是有一個產品跟我們重疊。

何加鹽：極飛也很難說有哪一個公司可以作為對標的公司，或者說競爭的公司。

彭斌：對，今天我們還是很獨樹一幟的。在這個產業領域，今年應該也是規模最大，營收最多的公司。

何加鹽：你認為一個優秀的CEO是什么樣的?有對標的企業家嗎？

彭斌：我沒有太對標某一個企業家，因為路徑都不太一樣。

首先你得讓企業增長，讓股東有回報，讓用戶對你有好感。這是優秀企業家必須要做的事情，是你必須擔當的責任。

你做出的產品賣給了客戶，就要讓客戶滿意;你拿了投資，就要讓股東有回報;你的員工在團隊里面，你要讓他有個人的成長;你的決策影響了很多人，公司上千人，你的一個決策，就影響上千人的飯碗。

你不能夠把這些都拋棄了，然后天天想著自己發大財，這樣是做不遠的。

有朋友問我，什么是你的使命?我說我們的使命是提升全球的農業生產效率。

他說，那是你們公司管理層的使命，不是公司前臺的使命，不是一個基層同事的使命。雖然你很想讓他的使命跟你一樣，但不好意思，那不是他的使命。

他的使命是什么？是在公司大的使命之下，他有個小的使命：他希望個人成長，希望在成長歷程中獲得人生的價值實現。

如果你能夠統一更多人的使命，并且匯聚成一個大的使命，這才是一家公司真正好的使命。

我覺得這話特別到位。我們原來會認為，你作為公司員工，為什么不是這個使命呢？但是，可能這個員工心里有十萬個為什么：我一個小職員，為什么要推動農業智能化?為什么要讓農業生產效率提升?

我們很多同事是能觸摸到的，比如產品經理，他在一線看到我們的產品真正提升了生產效率了，內心就會形成一個正向的閉環。他會覺得：哇，我做到了！我做的產品真的改變了世界！于是心中的責任心、成就感油然而生。

但是與此同時，還有很多后臺的同事，他觸碰不到那個人群。你跟他說這個，他沒法知道，沒法感同身受。

所以我們要層層分解，公司有大的目標與使命愿景，每個崗位也有在使命愿景之下的自己的使命與愿景，讓每一個人都有方向，但最后匯聚在一起。

一個優秀的CEO，應該要統一好更多人的目標，讓大家能夠一起向前。

何加鹽：對于打造一個強凝聚力、強戰斗力的團隊，你有什么好的建議？

彭斌：首先我覺得要有共識。一個團隊要有戰斗力，一定是先要有共識。完全用KPI是不行的，你必須是OKR。OKR是先共識，再干事;KPI是你干出來成果我獎勵你，不行我懲罰你。

所以強有力的、持續的戰斗力，一定是OKR，要找到能跟你共鳴的人去干，這樣阻力最小。如果你是干一票就走，那可以KPI。

第二點是要有足夠的長期激勵。極飛已經有12%的員工持股，未來還會更多。另外還需要良好的職級體系和薪酬激勵制度，讓多勞者多得，優勝劣汰。

第三點是明確的目標與使命。這一點上面已經說過了。

何加鹽：你提到第一點就是共識。極飛在形成共識這一塊是怎么做的？

彭斌：首先要找對的人。你不能說什么人都進來，那不行的。我們得找到具有共同的社會認知、價值觀相對接近的人群。這是第一步。

第二步就是公司內部要有更順暢、更透明的溝通，更扁平化的組織結構。

第三個就是開更多的共識會，形成共識后，再去干活。

第四個你要把執行的結果反饋回來，形成一個正向的閉環。

我覺得每個企業都有自己的方法，不一定都是這樣做的。這個社會是多樣性的，我們喜歡我們的樣子，也習慣于我們的樣子。

何加鹽：目前你覺得公司的發展有沒有遇到什么瓶頸？

彭斌：不可能說公司沒有瓶頸。但是你說致命的，目前我覺得沒有。

有一些也就是公司發展必經的過程。比如說，公司人變多了，組織管理就要提效;產品變多了，就需要去教育用戶，去推廣。這都是有瓶頸的地方，但它都不是影響、制約一家公司成為優秀公司的關鍵。

何加鹽：假設你認為，有一個東西會阻礙我們成為一家優秀或者偉大公司，它可能存在于哪個方面？比如說技術、營銷、文化等等。

彭斌：沒有。在我們可見的三五年內，我沒有看到非常大的東西擋在前面。

從大環境來講，農業科技必然是一條路徑。就像15年前工業的機器換人，農業也在做機器換人。因為人都到城里打工去了，都當城市居民去了，農村就沒人，所以大環境的市場肯定在。

第二我們的團隊目前欣欣向榮，很年輕，高管團隊的能力、資歷都很不錯，他們在不停地消化和完善，非常好。我們的人才今天是最強的時候，而且每天比昨天更強。

所以我沒有看到大的危機。如果你在18年來問我，我會說我很焦慮，焦慮我們到底是要做無人機公司還是做什么。

但是通過2018年這一次明確目標定位以后，整個極飛處于一個非常好的階段，今天我們正好處于這次轉型后最好的一個階段。

何加鹽：有很多企業成長到一定階段，會面臨一個有可能致命的問題，比如某某公司的某某事件。你覺得極飛未來有沒有可能產生一個類似的事情?比如說，假設有人在使用無人機時發生了致命的人身傷害事故，類似這種有可能災難性的事件；等等。假設在咱們公司出現類似事件，有可能出在哪方面？

彭斌：這種情況不是不會發生，因為科技就有代價。就像汽車也會有安全事故。

但我覺得，科技的核心還是要回到本質上，就是你給這個社會提供了什么?

如果我們給社會增加了效率，降低了成本，大多數人都生活更美好，效率更高，我認為災難性的事故就不容易發生。

但如果你巧取豪奪，你去控制、甚至是剝削資源，獲取了你不應該獲取的東西，那么你就很可能會遇到很大的危機。

你剛才講的某某公司這種事件，其實本質上就是你販賣了不應該販賣的信息，對吧?我無意去評價某某公司，但我覺得企業在每個階段有每個階段的價值使命。原來它也是提升了社會的效率，但到了下一個階段，你是不是還要做這個事?或者你的業務里面，這種事情還有多少?我不知道它背后的邏輯是什么，我也沒有思考過這件事情。

但我們自己的價值邏輯是：我們要給社會創造效益，效益提升了才是你的紅利;你沒提升，就拿不到社會的回饋。否則你賺取的，一定是社會上灰度的東西，不是真真正正的紅利的部分。

智能手機今天能夠變得這么偉大，是因為它提升了人與人的溝通效率;微軟之所以偉大，是因為它提升了你的辦公效率;汽車企業之所以偉大，是提升了出行的效率;工業革命之所以偉大，是因為它提升了整個人類社會的生產效率。

我們做產品也一樣。我們做農業科技產品，要真正提升農業生產效率。

我們不是搶農民的飯碗，而是幫助農民提升效率，讓農民不要去干辛苦的活，同時又保證他有同等收益。我們所獲取的利益，是來自于這個提升過程中的紅利的一小部分而已。

我覺得，一個企業要知道它價值在什么地方。你永遠要知道，你為這個社會做什么?

如果你做的東西為社會提供了價值，讓社會提升了效益，這才是被別人尊敬的企業。

何加鹽：企業賺錢有幾種方式。一種是像你剛剛說的提升社會運作的效率;第二種是利用人性的弱點，比如說做一個讓你上癮的東西，或者利用人性的貪婪;還有一種其實是在不同的人中間進行分配，把原來屬于別人的東西拿過來。

彭斌：做一個偉大的公司，想做一個受人尊敬企業家，一定是做提升社會效率的。

不提升效率的那些公司，它可能捕獲了一次社會轉型的紅利。它獲得的財富不能說不合理，只要是在社會法律道德之下拿到的，也是被保護的。但是它會不會受尊敬，這就不一定了。

我們在農業這個產業，核心邏輯不是重新分配，而是提升效率的過程。所以我們有大概率去做的更好，讓產業變得更好、更美好。

何加鹽：剛剛你提到兩個區別：一個是合法，第二個是受尊敬。其實這兩個的中間還是有很寬的一條溝。像查理·芒格所說，有些人只是在做法律允許的事情，但是在法律允許的事情和我們應該去做的事情之間，有一條巨大的鴻溝。

彭斌：我覺得這也是為什么極飛有很多優秀的人加入，并且愿意為此付出更多的時間。

因為我們不是單純為了金錢的回報，而是致力于創造社會價值。越是對高層次的人才，這個東西越重要。

何加鹽：現在很多年輕人想要創業，能不能給這些創業者一些建議？

彭斌：我認為，年輕人如果想要創業，至少要想清楚以下幾點：

第一是心理準備。創業是一個反人性的事情。在想好要創業的時候，就要做好一切準備，準備你的人生軌跡被改變、你的整個閱歷被改變。

創業又是九死一生的事情，大部分都會死掉，留下的并不多，所以要做好能接受失敗的可能性，想清楚你是不是要押上所有？

第二是資源準備。創業本質上是資源最優配置的過程，你要找好投資，哪怕投資來自于你的朋友和父母；你要做好人力資源的準備，要有能和你一起并肩作戰的朋友和同事。

第三是方向的選擇。社會大眾欣賞的創業者，一定是為社會解決問題的創業者，而不是鉆社會空子的創業者。雖然說有些利用人性弱點的創業者也能獲得商業回報和財富，但是大眾一定不喜歡。大眾喜歡的是優化社會效率的創業者，他們會非常認同他們。所以當你想創業的時候，要想清楚你的技術，所做的產品能解決什么問題？如果能解決問題，真的提升社會的效率，那么恭喜你!有了這個好的起點，剩下的就是交給時間。

第四個是全身心投入。創業者都是聰明的，95%的時候都不在拼智商，而是在拼勤奮。所以你不要上來說我比你聰明，我比你經驗豐富，這些都沒有用。創業必須要死磕，一萬小時定律是逃避不了的。你必須得付出足夠的時間和努力，才能對這個行業有深刻理解。所以拼勤奮是第一步，拼過了勤奮才開始拼智商。

何加鹽：我看到一個資料，說你畢業之后，一個人騎自行車在廣州和深圳之間騎了一個來回？

彭斌：對。我上高中的時候，跟我媽說，我要在縣城騎一圈。我媽不讓。后來大學畢業以后，就買了輛單車，在廣州深圳騎了個來回。

人的夢想是摁不住的!

你有個想法沒有實現，比如說特別想越野，但是兜里沒錢，沒關系，等你有錢了，馬上會買個越野車。

你根本不會放棄這個夢想，只是你今天有沒有能力實現而已。

何加鹽：那你現在還有沒有什么夢想，是想實現卻還沒有實現的？

彭斌：其實我把我的人生愛好和公司打包在一起了。我很想把今天對于農業產業的創新，做成人生中很重要的一部分。

所以，你說我的夢想有沒有實現？我覺得自己才剛剛開始。

來源：何加鹽公眾號 作者：何加鹽

農世界專訪：新農業100人|兩次轉型屹立不敗，極飛科技CEO彭斌的農業智能化藍圖