合縱連橫的戰略，百果園的縱橫術

來源：格隆匯APP 作者：張牧之 

水果，在生鮮行業中的地位有些超然，相對而言，高毛利的產品里它最高頻，高頻的產品里它毛利最高。

賽道非常誘人，但也是一塊難啃的“硬骨頭”?；ヂ摼W、傳統商超無不想來插上一腳，卻難以長期依靠水果盈利。

這是個內功活兒，內行看門道。

8月中旬，百果園與湖南果業龍頭果之友達成戰略合作，果之友100多家門店進行品牌升級，將陸續升級為百果園品牌店。

對于已經擁有4000多家門店的百果園來說，算不得大事，但值得注意的是，百果園與之深度融合的同行，果之友并不是第一家，也不是最后一家。

  合縱連橫的戰略

早在2016年，百果園與寧波百果園果蔬有限公司達成戰略合作，將寧波百果園公司的10多家門店轉加盟為百果園。

提起這個讓業界嘖嘖稱奇的舉動，余惠勇解釋道，“嚴格來說，寧波的品牌是屬于侵權行為，但早期百果園本身發展也非常艱難，也沒有精力兼顧，所以等我們準備進入寧波市場的時候，寧波已經有十幾家百果園了。這時候是勒令他摘牌、打官司要求賠償還是怎么辦?何必相互消耗呢，最后我們決定化敵為友，讓寧波十幾家百果園全面轉加盟?！?

2017年，百果園與北京最大的水果連鎖超市果多美達成戰略合作，將果多美品牌納入百果園體系，在北京地區保留了百果園和果多美兩個水果零售品牌，實行雙品牌運營，分別占據大眾消費果品和高端精品果品兩個市場。

兩次戰略合作代表了百果園與同業品牌的兩種合作形式，雙品牌運營、全品牌加盟。這次和果之友的合作，即為后者。

雙品牌運營的合作方通常擁有比較成熟的品牌，且與百果園有明顯差異。

因為過往的品牌融合大都獲得了成功，越來越多的同業品牌向百果園靠攏，果之友則是第一個省級品牌，這對百果園而言，意義重大。

全品牌加盟的合作方并不意味著品牌處于相對早期，反而需要掌舵者足夠的胸襟和眼光?！肮褎撌既送醴A是非常睿智的企業家，他對果業長期的判斷與我的看法不謀而合——未來果業將會面臨的不是同業競爭，而是來自強大對手的跨界競爭?！?

余惠勇盛贊這位新的合作企業掌舵人，并向我們轉述他的判斷，“如果百果園都贏不了，那可能整個業態都站不住腳?！?

且不說水果行業，各行各業的企業重組整合案例，十之八九是以失敗或矛盾告終，就算是原創始團隊也不乏四分五裂的情況。

個中緣由五花八門，利益分配不均，感情失和，甚至是一方另外扶植了自營品牌，導致與合作方產生同業競爭。

相對而言，直接收購乃至重啟一個新品牌，看起來都是更好走的路，但余惠勇卻認為，不到萬不得已，不要采取這兩種方式。

“任何事情都是兩面的，有一利必有一弊。并購的確能讓管理變得更簡單，但是資源整合效率遠遠不是最優?！?

“生鮮連鎖，本土化是非常重要的能力。如果百果園每到一個區域都要從頭開始，自身發展會比較慢。每一個友商都是我們潛在的合作伙伴，他們能夠生存到現在，一定也都有可取之處，如果正面競爭，殺敵一千自傷八百不說，還會毀了別人辛苦幾十年建立的基業，喪失很多獲得本地資源的機會。與其這樣，不如共同發展，吸引大量的人加入?！?

“這件事的核心問題不是如何讓管理變簡單，而是要有一套管理體系，這樣難也就難在前期磨合。這個代價和從0開始相比，還是很值得的，更重要的是對整個產業生態是最有利?！?

余惠勇將百果園的融合策略比做合縱連橫，“商戰也是一種戰爭，背后的道理都是一致的，上上策是不戰而屈人之兵，從這個角度看，合縱連橫是大智慧?！?

  以其無私，故成其私

提及業內外的合并失敗案例，余惠勇有獨特的判斷，也深信百果園不會走上同樣的路?！拔覀冏钤邕M入市場的時候，從來沒有把自己定位成一個傳統的零售渠道商，我們是一個借助現代技術做全產業鏈運營的公司?！?

“從消費端，一直到供應鏈，我們一直深耕到種植源頭。這么做需要投入大量資本和技術，在世界范圍內，像我們這樣的企業很少?！?

“這種生態化的戰略，實際上直接導向一個結果，就是我們面對競爭對手乃至小一些的品牌的時候，通常是一種競合關系，而非競爭關系，所以這么多的品牌融合也才能成功?！?

百果園與同業合作至今，的確尚未出現一例失敗的情況。這背后，除了全產業鏈商業模式的助力，也有很多理念層面的因素。

“融合會成功還是會失敗，歸根到底取決于我們的認知，完全取決于我們怎么看待這個問題。最該問的問題是，我們有沒有分享的心，是不是真正想幫助別人?如果百果園只是站在自己的角度去看問題，這件事大概率是不成的?！?

“這種認知完全取決于企業創始人的胸懷和格局，如果創始人不僅考慮到自己還考慮到整個生態，存著自己和對方的綜合利益都達到最大化的本心，很多問題都會迎刃而解。如果只考慮自己一家的發展，抱著這種心態，融合就會相當困難，所以一切都源自你的起心動念?！?

“道德經里說以其無私故而成其私，中華文化基本的出發點是利他以達利己，這是百果園文化的核心根基?！?

“恒義利、能善解，是我們的理念和方法論。合作中99%的矛盾都是誤解帶來的，我們提倡從善的一面看待人和事，這就是為什么我們能在融合時化解大部分矛盾?！?

抱著利他的心態尋找合作伙伴時，余惠勇也會在溝通過程中深度剖析合作方的理念，直至達成深度認同?！斑@也是一個篩選過程，只有理念相通、彼此認同文化的才能真正走到一起，反過來說，重視私利的人找到的合作伙伴一定也是重視私利的?！?

  預判果業終局

盡管公司管理事務繁忙，余惠勇每天仍然要找一個時間，安靜思考一個小時。

這一個小時，他會靜下心，修心、修身或思考未來最重要的事。

一直以來，余惠勇對百果園的最終發展形態有著深刻的判斷，“我們對全國市場做了分析，認為整個國內市場至少能容納30000家百果園門店，開店節奏上應該是達到15000家門店之前速度快一點，之后速度放緩?！?

百果園發展近二十年以來，第一個七年開設了100家店，第二個七年后發展到1000家店，如今百果園體系內已經有4000多家門店。

余惠勇卻認為，開店速度不符合預期，“我沒想到會這么慢，以我過去的思考，2020年應該至少開到8000家門店。不過這兩年，競爭格局也有所變化，我們需要進化來適應變化?！?

在余惠勇看來，水果行業在經過品牌大融合階段之后，會在每一個地區呈現三足鼎立的局面：一個全國性品牌(百果園)，一個區域性品牌再加上社區夫妻店，這三種業態都將會有自己的發展空間。

可能比較難以理解余惠勇深耕果業后洞察到的未來，但從過往判斷的準確性上，我們可以嘗試理解余惠勇的洞察力。

早在2003年，余惠勇做過兩個判斷，一是預判未來競爭一定會在供應鏈，二是預判水果行業之所以沒有連鎖品牌，是因為沒有標準，如果解決了標準化的問題就能做好連鎖品牌。

這兩個趨勢都得到了驗證。在之后的十多年里，百果園深耕供應鏈上下游，以土地培育、果樹培育等技術體系，獲得種植方的信任和托付，將水果按照可量化的標準分為招牌、A、B、C四個等級，對不同標準的同類水果區別定價，確保全國門店果品的優質和穩定。

“但也有少數趨勢是我預想不到的，這就要考驗應變能力和擁抱變化的能力?！?

余惠勇對于這種變化，似乎有些期待，“百果園已經做好了準備，或者說，我們已經參與其中了?！?